天策行
企業大腦+事業合伙人
大健康產業首席品牌顧問
互聯網營銷解密——連載 成功品牌營銷方法(一)

  • 發布時間:2016-09-05    admin
  •   成功品牌營銷,是一個系統工程。尤其在大互聯時代,隨著信息的對稱,流通的去中間環節,體驗要求的提升,對系統的運營模式,協作能力提出了更高的要求。天策行通過多年的運營實踐,將大互聯時代品牌營銷形成一個運作模型。通過這個模型,可以幫助我們的企業家和職業經理人思考如何分階段,分步驟去展開品牌營銷工作,每個階段的工作重點是什么。

      從市場研究開始,我們針對如何做好成功的企業及市場研究,如何正確地理解大互聯時代的頂層設計、如何打造極致產品、如何塑造品牌、如何打造銷售平臺5個方面進行詳細的剖析。

    成功的調研是策劃的開始

      關于調研,社會上存在部分言論道:調研無用。說喬布斯搞蘋果的時候沒有調研,雷軍搞小米的時候沒調研,這純屬無稽之談!毛主席曾說,沒經過調查,就沒有發言權!沒錯,企業做策劃,也如此,沒有參與調研,就沒有發言權!每一次調研,都是策劃的開始,知己知彼,方能百戰不殆!

      老板會說謊

      成功的調研是策劃的開始,對老板的成功診斷是成功調研的開始。

      對企業而言,企業的轉型首先在于企業家的轉型,企業的大互聯營銷首先是老板對大互聯營銷有自己讀到的認識,如果老板還停留在概念上,停留在追風上,停留在試一試的理念上,企業的轉型升級將任重而道遠。

      不能相信老板對企業現狀的診斷,老板說的都是夢想。

      當前企業家普遍存在一個誤區:為別人描述的企業狀態,都僅是企業家自己的理想狀態,對于企業很多癥結性的問題,已經在潛意識里做了回避。如果調研人員把老板對企業的認識當成現狀,那就釀成嚴重的惡果。

      原因很簡單,老板每天混跡的圈子主要在上層,關心企業季度、年度最終利潤達成率,關心企業與政府、供應商老板之間的關系建設,而對一線市場、消費者動態信息的了解甚少。再加上,傳統企業管理模式層次頻繁,上下級信息溝通效率低下,最終導致老板對企業自身的了解以及對當前市場、消費者基本情況的熟知有一定的滯后性。對企業當前整個概況的總結更多基于企業的三張報表說話,而對行業未來走勢及企業真實情況掌控程度很低,如此也會導致企業在制定未來戰略方針問題上會產生諸多與消費者、未來經濟環境不吻合的問題。

      對老板的診斷要結合部門總監、部門經理、合作伙伴的綜合評判,給這個企業領導人的理念認知、對企業的判斷做一個相對客觀的評估,給企業才能對癥下藥。其重要性還是這句話:成功的調研是策劃的開始,對老板的成功診斷是成功調研的開始。

      政治經濟環境研究,切忌爬上梯子搭錯墻

      2010年我碰到一個企業家,手里的礦產剛剛被國家買回去,手里攢著30來個億的現金找投資出路。當時,光伏產業很火,我告訴他光伏產業正面臨著很大的國際風險,單純依賴出口無法保證市場。他說國家現在正在鼓勵,我們為啥不投。結果第二年受到國際市場打壓,光伏產業全線崩潰。

      實際上這個產業在崩潰前已經露出端倪,光伏發電產業在國內的應用成本過高,在國內市場無法擴大;而國際市場主要依賴政府補貼出口,變成9成以上的市場都依靠出口了,市場受別人控制,這樣的產業風險性可想而知。

      所以對政治經濟環境的研究,我們不能只看表面,不能只聽信一些專家在那里瞎吹,也不能單聽一些政府官員在那里盲目引導。我們的企業家和職業經理人要有自己的判斷。畢竟銀行借的錢,最終都要還的。

      我們研究政治經濟環境,要研究它的整體發展脈絡。美國過去這些年發展的脈絡怎樣、歐盟的發展脈絡怎樣,日本和韓國的發展脈絡怎樣,香港的發展脈絡怎樣,在中國大陸的發展脈絡又怎樣,只有把這些脈絡理清了,才能透過現象看本質。最糟糕的狀態是,當你爬上梯子的頂端,結果發現搭錯了墻。

      理清理念、模式、架構的內在聯系

      我們對企業的內部診斷,其中一項重要的內容,就是對企業的管理理念、管理模式和管理架構的診斷。有什么樣的理念,就會有什么樣的模式,最后就會呈現出什么樣的架構。

      拿今天絕大多數的民營企業舉例子。我們的民營企業誕生在工業時代,接受著完整或不完整的工業時代教育,所以大多采取金字塔式的官僚制管理模式。因為企業要追求規模化,要追求成本效益,專業水平不一的人要在一起,完成標準化的操作,絕對控制的理念以及由此誕生的模式在這個時代確實有用,由此就在這種模式下誕生了金字塔管理架構。

      今天80后、90后成了我們企業的骨干力量,這種理念還能延續嗎?肯定延續不了。大互聯時代讓一切的權威都被扁平了,所有的溝通距離都被縮短了,所有的創造力都被激發了,這種環境下,我們的企業更多是要去考慮如何創造一種更好的環境,去適應這種扁平溝通的環境,去激發創造力的環境,只有這樣,你的企業競爭力才會得到延續。

      當華爾街的一位投資商用幾千萬美元換取一家小企業25%的股份的時候,別人問他,你憑什么能相信這群年輕人呢?他說,我付出的是錢,而他們卻付出的是生命,我有理由相信他們會比我想象的更努力。

      大互聯時代,需要用新的理念來適應新的環境,猶如華爾街的投資人,資本為智慧讓渡股份,用吸納智慧、開放的理念來構建新的管理模式,形成新的組織架構,這將是大互聯時代企業的在管理理念、模式和架構之間的典型特征。

      沒有共同價值觀的企業沒有執行力

      我去年參加一個項目的市場診斷,由他們市場部的一個專員負責開車,路上我隨意問了一句:你們的日化公司現在經營如何?他給我甩了一句:不知道,這跟我沒半毛錢關系!

      我當時恨不得給他一耳光,但是我迅速意識到我的情緒不對,這是他的錯嗎?

      企業的使命他知道嗎?企業的愿景他知道嗎?企業有共同的價值觀嗎?

      不知道,他當然不知道,企業總裁都不知道,何況一線人員。

      這就是沒有共同價值觀的企業給我的回答,當然作為一家咨詢機構,無非給我一個不良印象,企業該付的咨詢費還得付。但如果我是他帶著出去走市場的潛在客戶呢?

      我們的企業習慣于用銷售指標來形成大家的指標,而忽略了企業使命、企業愿景和企業共同價值觀的建設。事實上這是得不償失的。任何組織,包括公益組織和盈利組織,都會因為有自己的使命而更富有凝聚力,因為有使命而讓所有的員工有共同的建設愿景,也因為有愿景而使所有人擁有共同的價值觀。在有共同價值觀的企業,個人對于現實收入的關注會被削弱,大家會因為企業的某些倡議而對企業更加認同。

      比如華潤集團,當然作為這樣一個世界500強企業應該承擔更多的社會責任,這一點華潤做到了。他的40萬員工每年會主動捐出100元來反哺社會,過去這個錢是統一由企業交給紅十字會的,后來紅十字會的受一些事件影響,企業組建了一個團隊來專門運作這一筆費用,他們做了一個項目,在全國建立“希望小鎮”,現在他們在全國已經建立了40多個,搞的有聲有色,華潤的員工也因為這一項目對華潤充滿自豪。

      營銷執行力是關鍵

      今年很多行業的營業數字都被腰斬,幾乎哀聲一片。但在哀聲之中,有的是被齊頭斬斷,有的真被腰斬。區別為什么這么大呢?我總結其中核心原因是營銷執行力問題。

      業務不好做,我們的業務人員就賺不到錢,他們賺不到錢,同時企業又沒有給他們明確的期待,他們就開始三心二意,拿幾分錢,打幾份工。舉個例子說,去年300個業務員,大家懷著一點期待,可以創造10個億的銷售額。今年還是300個業務員,大家心神不定,有150個還在死心塌地,但已經有150個開始游離了,幾乎少了一半的人干活,你的業績是腰斬呢還是腰斬呢?結果不言而喻。

      所以無論任何環境,企業決策層對營銷執行力的診斷是要放在重中之重去把握。如果營銷團隊能擰成一股繩,再差的環境,企業也不會餓死人。

      企業營銷執行力診斷分為兩部分:一是意愿診斷,二是技能診斷。

      如果營銷執行力出在執行意愿上,背后的原因可能就是績效體系設計不合理,或者企業長期積淀的執行力文化出了問題。

      執行技能的診斷容易得出結果,通過模擬情景,營銷標準執行步驟的詢問,即可得知營銷部門的技能水平如何。

      總的來講,執行技能問題是容易解決的問題,通過培訓,樣板市場打造,市場人員跟一遍就可以提升。執行意愿問題相對比較復雜。可能是企業長期的氛圍積重難返,也可能是績效設計的問題,需要結合部門內外診斷的問題來綜合評判。

      研發可以犯錯誤

      我們好多企業家比較喜歡投錢買設備,建工廠,我認為這是一個投資誤區。

      而我之所以說這是個誤區,是我們的企業家喜歡憑想象建工廠,沒有可研報告,不做任何的市場研究,憑著感覺走,等貸了幾個億,把廠子建完了,搞得富麗堂皇,領導過來一看開業剪彩,什么都做完了,一個問題才想起來:我們的產品怎么賣啊?

      “從企業投資結構來講,在生產上投入10萬可能算多余,但在研發商投入100萬也不算多。”前些日子在云南調研的時候,云南農大的一位院長的話引起了我強烈的共鳴。我們今天在說打造完美體驗、極致產品,這種消費需求在20年后還不會過時。但是,很多人都不會意識到,完美體驗,極致產品的背后,是多少研發投入換來的結果。

      研發是一種探索性工作,探索就有可能成功,也有很大的可能是不成功。我們的企業正是因為其投入的不可控性,讓他們忽略研發部門的存在。但我想告訴你,你今天看到所有在市場上風靡市場的產品,無一不是在強大的研發支撐下完成的,宗慶后的營養快線、雷軍的小米概莫能外。

      當然,隨著大互聯時代的到來,研發的投入遵循摩爾定律,打破圍墻的研發團隊組建,使研發成本迅速降低,使企業有了免費使用互聯網研發成果的可能。但不管如何,企業只有重視探索性的研發工作,不怕失敗,研發一批,儲備一批,推廣一批,企業才有可能在未來獲取持久的競爭力。

      成也標桿,敗也標桿

      標桿分析,這是在大互聯時代最應當謹慎運用的一種分析方法。過去我們在做傳統渠道的時候,我們喜歡做標桿的對標分析,會把你認為的主要競爭對手的各項投入資源列出來,把自己的各項投入資源列出來,看看哪些我們投入多了,哪些投入少了,下一步我們該如何來壓制競爭對手。

      在過去我認為這種方法是有效的,各500強企業的職業經理人也擅長于用這種分析來向上司爭取資源。但隨著大互聯時代的到來,完全依賴這種對標去做決策參考就失去了意義。

      首先,我們關注的方向錯了。任何企業需要改善的主要反饋方向,是消費者對我們的產品和服務的意見,這會為我們的產品和服務趨于極致帶來靈感。至于競爭對手,即便我們和競爭對手做得一模一樣,我們無非就是競爭對手第二。更何況,在大互聯時代,我們以任何人來樹立標桿都有可能是錯的,每個企業有自己不同的資源,針對的是交叉的社群,跟著標桿走,就完全可能迷失我們自己的方向。

    當然,標桿會有參考價值,對方的資源投入的策略分析,會給我們提供思路和方法,我們可以站在第三方的角度,來剖析這種方法的得失,我們跳出局外來看局,我們成功的可能性就大得多。

      所以,天策行的觀點是,標桿可以分析,可以用標桿來找靈感,但我們的主要改進指標還是來源于對客戶的洞察,引入消費者來創造價值,和消費者產生碰撞和融合,打造我們自己的極致產品和完美體驗。

      數據分析更可靠

      這些年讓我很頭疼的問題,每次我在和企業的銷售人員溝通診斷,詢問區域市場的時候,總是得到一些是是而非的回答:這個區域容量多大?這個區域多少人口?這個區域三餐吃什么?主要競爭對手銷量多少?那個單品銷得好?

      我得到大多數的回答是:“差不多”、“可能”、“也許”、“聽說”……

      這種習慣在企業里面形成習慣很害人,會讓任何一次決策都變得沒有依據。差不多是差多少?可能有還是可能沒有?也許還是不也許?聽說還是有依據?

      在一個托管項目開第一次績效考評會的時候,我問我們的一位銷售總監,你那個部門上個月銷售多少?差不多50萬吧;都銷了哪些區域?配了哪些產品?多少貨款沒收回來?當繼續往下問的時候,這個差不多就站不住腳了。

      高層把管理工具培訓了,總監層因為有不同的成長環境,就會形成不同的工作習慣,所以不同崗位拿出數據,拿數據說話,這是大家都不會誤解的語言。

      帶著假設找問題 

      我經常給我們的總監們、經理們講一個問題,不管我們接盤一個項目,還是開拓一個市場,我們研究的預設不是研究他不行,研究他不行這種思考很簡單,我們放棄就可以了,根本不需要思考。我們需要預設的是他行,是要把這個市場做起來,把市場做起來要用什么辦法,也就是我們常說的以終為始的“倒推法”。我先假設這個市場我能做起來,我需要用哪些辦法來做,我需要配置什么資源,我需要多高的費銷比才能完成目標,在這個倒推的邏輯走通后,我們在看有哪些因素可能影響我們目標的達成,帶著假設來找問題,才會找到問題的根源。

      我們的很多企業領導人,甚至包括今天在美國的硅谷里看到發展如此迅猛的創業公司,他們的很多項目其實是來源于一次偶然的發現,這種偶然碰觸到了廣泛的碎片需求,形成了一個新的商業平臺。

      與一個人的一次談話,看道一本書,聽過一次講座等等思想的碰撞,都可能產生創意的火花,這些火花就是商業創意的假設,而我們的市場調研,就是通過一種科學的方式去挖掘、印證這些假設,讓他變得更加現實,玩家完美。


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