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互聯網營銷解密 連載——從機會戰略到平臺戰略的大變革

  • 發布時間:2016-09-01    admin
  • 傳統企業機會戰略生存現狀
      2010年的時候,郎咸平先生出過一本書,叫《我們的日子為什么這么難》,里面有個觀點我要引用一下:對于我們中國的制造業而言,我們剛好被卡在中間——購買原材料的價格是華爾街控制的,生產出來的產品價格又被美泰這樣掌握產業鏈制高點的公司控制。我給美泰這樣的公司取了個名字,叫產業資本;我給華爾街也取了個名字,叫金融資本。我們的制造業可謂前有狼后有虎,金融資本好比狼,產業資本好比虎,具體點說,就是購買原材料時,是金融資本在控制我們的價格;在銷售時,是產業資本在控制我們的價格,我們就這樣被夾在中間,被剝削得干干凈凈。
      這就是我們傳統制造業秉承機會戰略的生存現狀!
      前些年有個笑談:中國一買什么,什么東西就漲。而這種夾縫中生存的現狀,我們的很多民營企業依然沒有看清楚。
      6年前我見了一位做糧油行業的安徽女企業家,秉承機會戰略,把企業做成了安徽糧油界的龍頭老大,對于當前糧油行業開工率不足30%的現狀,我們曾經有過一段很經典的對話。
      糧油行業這些年來一直開工不足,產能是需求量的300%,她的理解是糧油行業的壓力是短暫的,這股風波挺一挺就過去了,明年應該會有所好轉。我問她:你認為好轉的理由是什么呢?
      我告訴她,中國糧油行業的重復建設、同質競爭太嚴重,雖然糧油行業是剛需,但原料供應是緊平衡,中國每年只能產出1億多噸的小麥,只能磨出7000多萬噸的面粉,中國十幾億人對面粉的需求也差不多就這個量,這個是無法超脫的現狀,而現在國內磨面粉的機器產能是這個量的3倍,這個現狀怎么可能會改善呢?所以下一步的出路一定是結構調整,而不是等待。當初歐洲人對他們的經濟困境也認為等一等就過去了,他們為此等了快100多年;日本人也認為等一等就過去了,他們為此快等了30年。
      6年過去了,一大批重復建設的面粉廠倒閉了,等待沒能給我說的這位企業家帶來好運。從所有的經營悲劇中我們可以總結出,奉行機會戰略,我們很難在全球的經濟和產業布局中樹立起自己的核心競爭力,我們只能賺快錢,賺辛苦錢,賺了點錢之后我們什么都沒有,別人不給我們訂單我們兩眼一抹黑,剩下的就是一堆當廢鐵賣得設備。
    平臺商業如何思考
      今年出差去鄭州的時候,路過鄭州火車站,我們鄭州公司的同事問我:你猜這里面要飯的一年能賺多少?我說怎么說也得三五萬吧,這么多人。他告訴我一個驚人的數字,根據業務水平不同,鄭州站里的行乞人員年收入八九萬到十八九萬不等,這相當于一個一線城市一個中級白領的工資。我不由得感嘆,平臺做起來了,連要飯都能賺錢!
      上面我們談到奉行機會戰略的傳統制造業正生活在水深火熱之中,那對于今天的平臺企業呢?
      今年福布斯發布了最新的排行榜,榜首的是馬云,上市后將以218億美元(約合1300億人民幣)的財富占據全球富豪排行榜前30位。接下來的是馬化騰、李彥宏、王健林和宗慶后。這5個人的商業王國有一個共同的特點,他們都具備一個能形成自我生態循環的一個平臺,這個平臺的關鍵條件不依賴于任何外圍因素,并以平臺為核心,對外圍資源形成強大的吸附能力。
      說阿里巴巴是平臺,騰訊是平臺,百度是平臺,可能大家容易理解。電商購物首選阿里的Tmall,打開電腦或手機上網聊天首選QQ或者微信,上網搜索信息首選Baidu,那為什么說王健林做的是平臺,宗慶后做的也是平臺呢?
      王健林的萬達廣場有個口號:萬達在哪里,城市的中心就在哪里。萬達就是一座城,一座各種功能都很完善的城,吃喝玩樂都能在萬達廣場里面解決。王健林跟馬云打賭的時候底氣很足,日用品可以通過電商解決,但談戀愛的時候總得去逛逛街吧,朋友或商務聊天總得去咖啡廳吧,理發的時候總得去理發店吧,所以對于人的吃喝拉撒來講,線上能解決的問題還是有限的。
      王健林的這樣一座城就是一個平臺,萬達影院人滿為患,萬達的咖啡廳經常找不到座位,車位經常需要排隊等候,這樣的平臺在和任何資本對接的時候,都將具有無可比擬的談判優勢。
      我們再說宗慶后的平臺。眾所周知,宗慶后的成功很大程度得益于他的聯銷體,這對于今天很多做快消品的企業來講,在渠道上具有談判優勢是夢寐以求的事情。每年年底在開完訂貨會后,娃哈哈的帳上會趴著百億級的現金,經銷商為未來半年產品預支了貨款。
      通過預付款來獲得產品,這對很多快消品企業來講是不可能的事情,但娃哈哈就這樣。大家都知道有個名字叫聯銷體,但為什么你不能做出個聯銷體呢?為什么他的聯銷體能形成一個具有競爭力的平臺,而你的銷售體系卻一直在跟你博弈呢?我們考量有幾個因素你還沒有做到:
      一是你的市場反應速度問題。娃哈哈能在一個月左右將一個概念的產品從口味研發、到包裝設計、到制作生產、到產品上市實現一個完整的循環,你的企業可以嗎?
      二是你的市場支持體系建設問題。配合產品上市,娃哈哈能將配套的廣告傳播從廣告片創意、拍攝制作、播出排期以同樣的速度配套,你的企業可以嗎?
      這兩點你做不到,你的聯銷體就很難聯合起來。市場上什么產品好賣,你能不能迅速組織資源跟隨并超越他,這是娃哈哈讓聯銷體里的經銷商富有安全感的地方。為什么敢把錢預付了?娃哈哈是經銷商的一個大產品經理,反應速度、支持體系別人做不到,他能做到,所以他是一個飲料行業難以比擬的一個平臺。
    平臺商業思考模型圖
      考慮新的平臺商業模式,首先定位的一定是我的用戶,只有標記出他們的欲望和需求,想其所想,平臺商業才有了啟動的價值。

      而在如今這個大互聯時代,如何運用口碑營銷激發網絡的同邊效應和跨邊效應,則決定了平臺商業模式的擴張規模和未來盈利基礎。
      然而,口碑營銷往往是一把雙刃劍,運用的好所向披靡,反之則自傷經脈。在“粉絲經濟”橫行的今天,要想平臺發展穩定,則少不了對“粉絲”過濾和把控。就像網上流行的那句話:100個“僵尸粉”比不過10個“常用粉”,而10個常用粉卻比不上1個“忠實”粉,這里就更不用說“黑粉”、“腦殘粉”的危害了。大互聯時代的粉絲經濟不在于多,而在于精。
      一個新的平臺商業就像一個蹺蹺板,不可能每個單元都是你的即得盈利對象,有人享受,就肯定有人付出,正所謂:“羊毛出在牛身上,熊買單,貓消費。”
      經常逛淘寶的人常常喜歡說:“再買就剁手”,但眾多“掏客”們還是根本停不下來。一旦平臺商業給用戶帶來了生活習慣的改變,就像始終有一個溫暖的家為你敞開大門,那誰還愿意離去呢?
      當然,有了家,就一定要有家規。是采用高度開放式策略還是采用嚴厲管制式策略,則體現出一個“一家之長”的管理水平。
      以上諸多的思考,保證的只能是平臺商業運行少犯錯誤,少走彎路,平臺商業要想長期、穩定的發展,就必須找到可以作為支撐點的盈利環節。否則,其戰略眼光放得再遠,規模再大也能只是賠本掙吆喝。
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