天策行
企業大腦+事業合伙人
大健康產業首席品牌顧問
面粉企業營銷策劃的致命錯誤(三)

  • 發布時間:2016-09-05    admin
  •   面粉營銷究竟應該如何管理?
      面粉基礎必需品這一本質決定了與面粉營銷其他生產企業一個重要的共同特征——就是用更低的成本、更高的質量、更便捷的方式滿足消費者不斷的變化需求。
      那問題就來了,如何解決我們的“三更問題”——如何去控制實現更低成本?如何管理實現更高質量?如何協調實現讓消費者和采購商們感覺更便捷?
      在面粉營銷中,消費者和企業客戶成為主導,他們可以從各種渠道尋找價格最低、質量最優、使用最方便的產品,競爭不僅在地區間展開,更在全世界范圍內進行。
      要從這種競爭中勝出,解決“三更問題”,必然要處理好從原料到成品的各個相關環節。,就面粉食品生產和營銷管理而言,可以分解為需求研究、產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、渠道管理、品牌推廣等連續的環節,這也就是一般理解的供應鏈過程。
      不同企業對這個供應鏈過程有不同的處理,最終造成競爭結果的懸殊差距。因為每個環節對最終成品的的價值并不一樣,如何在供應鏈的各個過程中獲得更高的價值,顯然也是面粉制造業的本質,也是當前面粉營銷競爭的本質。
      尤其是在當今經濟全球化的時代,從全球資源配置的角度,如何優化配置每個制造環節,讓整個供應鏈流程實現一體化,并持續更新換代,就越發成為現代企業參與全球競爭的關鍵。
      遺憾的是,我們所看到的“中國制造”卻是在價值最低的原料生產環節。為什么說這個環節價值低?因為這個環節要求低,競爭充分,主要依靠節省原料成本來獲利。
      “中國制造”靠的就是原料和人工等成本優勢集中了全球的生產。但這個成本的壓縮具有一定的極限性。如對面粉營銷而言,如果拋開因為供應鏈穩定而創造的溢價效應,單從原成差分析,小麥成本占成品成本約80%,這是一塊無法壓縮的剛性成本;其余20%在生產費用、銷售費用上一不注意就超支了,造成企業要不價格沒競爭力,要不品質沒有競爭力;再比如中國為外商生產玩具的企業。在拼命壓縮原料成本的基礎上競爭,結果利潤率低到無可再低的地步。以暢銷全球的芭比娃娃為例,美國商務部數據顯示,美國美泰公司的芭比娃娃,每個銷售價是9.99美元,扣除原料成本0.65美元,到最終消費者手中時,總共增值了9.34美元。“中國制造”在這個全球增值的大蛋糕中只分得了0.35美元,占不到4%,而美國玩具廠商和零售商得到的卻是我們的23倍。如果按利潤率計算,中國玩具企業的利潤率只有2%,與跨國公司差距十分巨大。
      這就是通常所說的制造業的“硬1元”——一個產品的零售價如果是4元,原料成本僅占1元,而且很難進一步壓縮。那么這個環節是否就不存在高價值呢?事實證明如果將原來生產與產品設計聯系在一起,產品研發將創造75%的價值;相反,靠壓縮原料成本僅可以創造25%的價值。也就是說,提升企業的技術水平,優化產品結構,特別是產品研發設計及其生產決策,可以擺脫原料成本的約束,創造更高的價值,這就是我們所說的IPD(Integrated Produce Development 整合生產開發),即意味著整個企業需要整個系統不斷提升效率和改進產品,從而在全球競爭中創造更高的價值。
      中國企業不僅在原料生產環節不敵跨國公司,缺乏產品創新能力,在其他更高價值環節上,同樣缺乏話語權。如美泰把持了原料采購、倉儲勻速、訂單處理、批發銷售等各個環節,并在令手段與沃爾瑪(Wal-mart)等大型連鎖店結成聯盟,僅是把價值最低的生產環節外包給中國制造企業。他所占領的這些環節,相比前述原料生產的“硬1元”,就是“軟3元”,軟3元具有更大的價值和更多的挖掘潛力。如上述案例顯示,美泰同沃爾瑪分享了一個芭比娃娃銷售價格的90%。
      簡單比較可知,制造企業及時在現有技術水平和產品結構上,也需要控制、影響并拉緊整個供應鏈系統,優化資源在每個話捏的配置,從而獲得更高價值,而不是分散、孤立地對地對待每個環節,這就是我們說的ISC(Integrated Supply Chain 整合供應鏈)。
      對ISC和IPD的分析可以看出,過于依賴原料成本優勢的中國制造企業終有遇到硬1元這堵墻的時候,總需找到繞墻而過或穿墻而入的出路。盡管今天的中國企業需要從制造業的整個供應鏈角度尋找出路,意識到ISC與IPD的價值,但總地來說中國企業對待生產和價值仍然是進行孤立處理,尚未做到從整個供應鏈的角度優化和提升整個生產系統,當前來自內外的壓力對他們來說也是有增無減:
      人民幣長期升值與勞動力成本上升的趨勢,已經一步步削弱中國產品物美價廉的競爭優勢。
      在同樣低成本地區制造業興起的替代威脅下,脆弱的低成本優勢被進一步擠壓。
      回到面粉企業營銷,在大流通和大工業趨勢下,運用原料生產成本優勢創造價值的能力已經越來越低,而所缺乏的是核心技術,包括產品創新能力、高效率的生產、快捷的物流、便利的倉儲、營銷渠道的掌控,以及全面的客戶信息管理等其他更高價值的環節。
      這些弊端在面粉營銷上暴露得非常尖銳。顯然,如果不能在每個生產環節形成資源配置的優化,不能使整個生產系統一體化,不能持續提升生產系統,不能持續進行產品研發的創新,中國大量的大中型面粉企業將無法面對日益嚴峻的供應鏈的挑戰,并在新一輪的國家扶持政策和供應鏈競爭中會逐漸淡出市場。
      某種程度上說,當前面粉企業、原輔料生產企業乃至整個基礎食品生產企業的競爭是供應鏈之間的競爭,所謂的品牌,是建立在優質的供應鏈競爭基礎上,誰能利用全球資源優化整個供應鏈的各個環節,誰就能取得競爭優勢,誰能不斷完善供應鏈系統,誰就能保持競爭優勢。
      出路在哪里——比亞迪電池的IPD實踐。
      比亞迪電池作為大工業制造企業,對同屬于基礎或原料產品的面粉企業和其他原輔料企業而言,具有很強的借鑒意義。
      一般理解的供應鏈系統,根據面對關系性質的不同,分為三部分:上游的供應端、下游的客戶管理端、中間的生產制造過程。上游的供應端包括了原料采購、倉儲運輸等環節,主要是處理與供應商的關系;下游的客戶管理端包括了訂單處理、批發銷售、渠道管理、品牌推廣等環節,主要處理與終端客戶的關系;中間端則主要是具體的產品制造,處理與生產的關系。
      比亞迪著眼整個電池制造的供應鏈系統實施IPD策略。產品的研發就分布在供應鏈中的每一個環節,同時通過統一的質量控制、產品研發與資金管理達到整個系統的一體化。
      在下游的客戶管理端,比亞迪通過客戶關系管理(CRM)系統幫助預測客戶需求,組織產品研發。CRM使客戶管理端擔負起主動搜集和分析客戶信息的責任,將預計的生產和訂貨信息交給物料及生產部門,將客戶的意見和市場趨勢及時反饋給IPD研發小組,這樣的流程設計保證了距客戶最近、對市場最敏感的銷售單元和客戶單元能將市場方向反饋給研發部門和決策部門。這樣從源頭上就保證了企業所研發的就是市場所需要的。同時通過需求管理系統適度預計客戶需求,安排生產計劃或調整產品結構。
      在上游供應端,通過供應商關系管理(SRM)與原料供應商協作,一方面參照供應商以前的供貨記錄,物料部門、生產部門根據供貨的質量和報價,來確定原料訂貨。這樣能給供應商以激勵來保證質量,珍視信譽。另一方面,借由自身掌控的核心競爭力來控制上游供應鏈,鼓勵上游供應商積極參與生產甚至非核心部分的設計過程(如設計激勵機制鼓勵供應商改進電極材料,以提升性能或降低成本),或是通過訂單要求使得原料滿足苛刻的質量要求。有效的供應商關系管理,保證了比亞迪能時刻掌握上游的重要變化。
      在中間生產階段,比亞迪根據最優的資源配置原則,決定某系環節是外包還是自己生產。生產流程包括從供應商到原料貨倉,從原料貨倉到制造工廠,從制造工廠到成品貨倉,從成品貨倉到終端零售商和消費等各個環節。通過計算每個環節的凈資產收益率(ROE)來決定某個環節是否外包,當發現低于整體供應鏈ROE的環節時,就把這個環節外包給其他企業。
      如何在面粉營銷和經營中開展IPD和ISC是我們接下來要研究的話題。
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