天策行
企業大腦+事業合伙人
大健康產業首席品牌顧問
論家電市場營銷渠道扁平化

  • 發布時間:2016-09-05    admin
  •   市場營銷渠道變革是隨著社會經濟活動的變化而變化。時下,一場圍繞著營銷渠道扁平化的變革正在進行,無論是具有幾十年市場營銷運作經驗的大企業,還是正處于創業成長階段的中小企業,他們都在尋求最佳的市場營銷渠道,以期為企業帶來更加理想的市場營銷表現。天策行營銷策劃專家認為,這場變革的總體趨勢是向著營銷渠道扁平化的方向發展。
      在這場變革中,有的企業走在了前面,有些企業是被動地做出改變。最早做出嘗試的要屬家電企業。
      近年來,消費導向發生變化。與過去相比,消費者更為關注的是購物場所的信譽程度以及購買是否便捷、能否提供購買過程中完善及時的服務等因素。受這種消費需求的引導,各種銷售渠道的效率差異日益明顯,已成為家電生產企業市場營銷中具有決定性影響的重要因素。
      對家電生產企業而言,今后誰掌握著規模大、效率高、運作靈活、運營成本低的銷售渠道,誰就贏得了市場,就能有效地戰勝自己的競爭對手。過去家電企業的成本管理只是關注企業上游原材料成本以及產品的生產成本,而在新一輪家電競爭中,企業的管理重心下移,家電企業紛紛進行銷售渠道扁平化變革,加強渠道成本管理。
      在競爭不斷加劇的情況下,銷售市場的日益成熟,使得原有的多級渠道銷售體系中所存在的渠道成本過高、渠道效率低下以及有限的利潤空間和用戶資源難以得到合理的分配等問題日益突顯。為了有效地控制渠道成本,提高渠道效率,渠道扁平化日漸成為一種發展的趨勢。企業通過清除渠道中間多級分銷環節,最大程度地壓縮渠道空間
      從價值鏈角度分析家電企業渠道成本
      哈佛大學教授邁克爾·波特認為,“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體”。企業的價值創造是通過這一系列活動構成的,這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類,這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動,構成了一個創造價值的動態過程,即價值鏈。
      在一個企業眾多的“價值活動”中,并不是每一個環節都創造較高價值。企業所創造的價值,實際上主要來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動;這些真正創造價值的經營活動,就是企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢,尤其是能夠長期保持的優勢,說到底,是企業在價值鏈某些特定的戰略價值環節上的優勢。戰略環節經營管理的好壞直接可能影響到其他環節的成本和效益,進而影響到整個價值鏈的競爭優勢。這些決定企業經營成敗和效益的戰略環節可以是產品開發、工藝設計,也可以是市場營銷、渠道整合,或者認識管理等,因不同的行業而異。
      過去家電企業專注于產品生產成本的降低,經過多年的發展,其空間已經不是很大。近年來,各家電企業紛紛加大研發力度,強有力的產品力有效地催生了市場新的需求,但要讓其演變成企業的市場效益,渠道力也即企業的市場分銷能力就顯得十分地重要。降低渠道成本是提升家電企業渠道力的有效方式,也是家電企業價值鏈的戰略環節。扁平化是企業渠道發展的一個階段,它是企業營銷從粗放到集約過渡的一種表象,它是降低渠道成本、實現競爭優勢的必然選擇,也是企業市場拓展和渠道發展以及管理營銷等綜合水平的成熟的標志。
      家電企業的渠道扁平化成本分析
      從資源優化配置角度看,生產企業和銷售企業應構成明確分工。多年來家電企業的自營銷售網絡雖然在一定的時期內給企業創造了良好的市場效益,但隨著各大企業的銷售網絡迅速膨脹,家電企業漸漸感覺到維持一個龐大網絡的運營成本實在太高。渠道對于企業的意義,已經不完全是一個銷售力的概念,其成本的感覺越來越強烈,渠道減負成為不可避免的問題。
      企業營銷網絡如何更好地滿足消費者的需求是每個企業必須面對的重大問題之一,實行渠道扁平化有利于更好地滿足消費者的需求。如果實行大經銷制,廠家只有隔著經銷商和零售商來接觸消費者,而中國目前的通路成員對消費者的服務達不到企業要求的情況下,滿足消費者更高地需求就會是一句空話。
      只有渠道扁平化,廠家在終端與消費者做直接、互動的溝通,做好售前、售中、售后服務,才能更好地滿足消費者的需求。但需要注意的是,一個渠道的好壞和存在與否,要看這個渠道有沒有價值,它最終能帶給廠商和消費者什么。廠商在選擇銷售渠道模式時要考慮各種渠道的資金流、物流、管理能力、終端覆蓋率、對于市場的拉動力等各方面可能產生的成本。
      (一)傳統的分銷渠道的弊端
      過去家電企業營銷渠道的建設,大多關注的是各區域市場的大客戶,即我們常說的區域總代理制度。在一個區域市場由一個具有一定實力的代理商作總代理,由總代理商構建二級甚至三級市場的分代理商網絡,這樣,一個區域市場的主動權就掌握在總代理商的手里。多極代理成本通過代理商到零售商或代理商到經銷商再到零售商,自建分銷網絡對企業在資金、品牌、產品類別和管理方面提出了較高的要求。起初,由于家電產品的利潤空間較大,這樣的渠道模式曾一度推動了家電行業的發展,但隨著家電利潤空間的縮小和多種流通模式的出現,這種模式的弊端日益顯現。
      第一,物流成本高。每個層級的渠道成員必須儲備一定量的存貨,才能保證貨源不脫流,存貨成本高;由于層級多,運輸中轉費用高。第二,信息流不暢。由于層級多,信息容易失真;競爭者的市場行為和顧客的新需求不能很快反饋到生產商,從而錯過市場機會。第三,管理協調困難。生產商為了保證其商品在市場上有價格優勢,他需要為每個層級的分銷商制定一個價格和分配利潤;生產商還要防止促銷的好處不被截流和防止地區間的竄貨。
      (二)新興渠道的優勢
      傳統渠道弊端的日益加劇,突顯了新興渠道的優勢。目前國內家電銷售渠道的新趨勢是,在百貨商店、家電專門店、家電城、大型超市等仍然為銷售家電產品主渠道的同時,越來越多的工業資本將借助家電連鎖企業直接進入流通領域。
      這支重要的商業資本最顯著的特征是經營規模大、資本雄厚、跨地域連鎖經營、掌握著龐大的銷售網絡,是一個高效率、專業化的零售終端。它們以承擔銷售風險的方式獲得家電生產企業最大限度的讓利,因此在產品零售價格、品種上具有優勢外,在信息及反饋的傳導速度上與其他銷售渠道相比也同樣具有明顯優勢。
      (三)向新興渠道轉型的扁平化成本
      家電企業的渠道扁平化并非是一種產品從廠商到消費者的整條供應鏈條中沒有其他的中間環節的理想銷售模式,而是從原有的多級代理逐步向沒有任何中間環節的理想方式的進化過程。目前各大型零售商的力量日漸壯大,談判力在加強,這樣就會不斷壓縮廠家利潤。廠家為保證自己的利潤,只能犧牲中間渠道的利潤,而這樣又有資金風險,導致價值鏈不穩定。因此代理商在一級城市會被邊緣化,而廠家的直供又需要物流商的配合(主要是配送實力:包括送貨、配貨、收貨等),整個鏈上的利潤在重新分配。
      截至目前,大多數的廠家仍然存在兩層以上的中間渠道,距離真正意義上的“扁平化”仍有相當大的差距。之所以這么多的經銷商沒有被“扁”,最主要的原因還是基于從傳統渠道向新興渠道轉型的扁平化成本考慮。
      1、社會大環境的客觀限制
      中國大陸市場分布的不均勻決定了東部沿海地區和中西部對消費品的拉力不同,導致地廣人稀的中西部地區的渠道至今還沒有走向成熟,也就不適用渠道扁平化。
      中國很多地區地廣人稀、市場拉力小、交通不便導致物流成本過高,哪果僅由廠商的地區性物流平臺管理則難度非常大,成本可能高于使用分銷商和銷售商。
      2、 企業實力不夠
      市場永遠是強者游戲的場所。渠道扁平化既是適應市場發展的需求,更是市場游戲規則制定者極力追捧的結果。渠道扁平化是那些實力型企業生存和發展的必然選擇。但是,對于占國內多數的中小家電企業而言,由于自身實力不足,渠道扁平化還很難落到實處。只要企業在當地市場擁有一定的渠道資源,就可以獲取豐厚的回報。渠道扁平化不但削減了這一塊利潤,還需要更多資金來提升企業的綜合素質,企業要自掏腰包,組建新的營銷網絡,(如將大量資金投入終端,或者用來培養專門的賣場管理人才)。
      從長遠來看,這無可非議,但在當前資金能力有限的情況下,大部分企業認為這樣做得不償失。正因為企業自身實力不夠,且必須面對諸多現實的、潛在的生存和發展危機問題,這也使得渠道扁平化在短期內難以大規模實現。
      3、新興渠道的自身缺陷
      近年來,以超市、大賣場為代表的新興渠道(通常為現代渠道)在國內商業流通領域已經顯示出強勁的發展勢頭,銷售額和市場份額都在不斷增長,其巨大的發展前景被廠商普遍看好。但是,這些渠道卻不能在短期內占據壟斷位置,在中西部地區,新興渠道所占比重很小。新興渠道雖說在大城市優勢明顯,但面對中小城市強大的"地頭蛇",前景并不明朗。這使得渠道扁平化在實踐中面臨更多變數,因為渠道扁平化必須依托新興渠道大肆擴張。
      渠道扁平化的營銷策略難以被企業采納的原因還有就是投入大,回報小,投入產出不成比例。在利潤微薄的家電行業,許多廠商辛苦一年下來,如果能掙到一兩個點(1%~2%)的利潤就非常開心了。人所不知的是,許多家電連鎖巨頭給廠家提出的返點數都在10個(10%)以上,其中還不包括名目繁多的店慶費、新品入場費、廣告費等。這些新興渠道甚至在打完價格戰之后,再找廠家要補貼。
      此外,各個廠商為了搶奪市場,相互壓價,爭相討好大的渠道商,新興渠道便得理不讓人,不僅不按合同主推廠家的產品,反而得寸進尺,提出更多超出廠商接受范圍的條件。
      4、內部渠道的非渠道扁平化
      在渠道扁平化的過程中,有的企業在壓縮經銷商渠道環節的同時,企業自身的運作環節被拉長,總公司、分公司、辦事處等多級管理機構,形成了內部的多層“渠道”。從表面上看渠道好像是被壓縮了,但實際效率并沒有顯著的提高,而內部的管理成本還會相應地有所增加。必須從消費者的實際需求出發,把企業內部各種渠道環節和企業外部各級經銷商綜合起來考慮,合理調整企業內、外部資源的結構,針對不同需求的用戶提供相應的策略,使各渠道充分發揮各自的優勢,從而使渠道的綜合效率得到提高。
      關系化管理促進渠道扁平化成本的降低
      從目前的現狀來看,渠道扁平化的成本還是比較高。需要注意的是渠道扁平化是一個過程,它的發展需要依托家電連鎖的逐漸興起。這種新興的渠道模式使渠道重心下移并縮減渠道環節,這在某種程度上得到了較其他銷售終端更大的降價空間。這些強有力的零售商占據著他們經營商品范圍很大的市場份額,處在一個壟斷競爭的地位,對生產商和消費者將產生深遠的影響。
      在今后家電產業發展的很長一段時間內, 制造資本和商業資本的博弈一直就沒有結束過,近幾年商業資本的上升勢頭較猛,制造業和零售連鎖企業之間合作時的心態調整雖然存在,但不可避免的也會互相碰撞。
      廠商之間的新博弈關系主要就是制造業的優勢心態逐漸調整到平常心,以及流通企業的諂媚心態調整到平等對話的過程。生產商所要思考的不是怎樣控制渠道成員,而應該是怎樣配合渠道成員的戰略,實行關系化管理,共同致力于為顧客提供更多的價值。優秀的企業應積極轉變渠道觀念,順應趨勢。渠道扁平化是一種趨勢,在家電市場成熟度(以占有率和銷量指標為標志),綜合營銷管理實力,與零售連鎖的協同發展等方面達到一定高度水平,營銷逐步進入精細化階段之時,渠道扁平化是水到渠成。
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