天策行
企業大腦+事業合伙人
大健康產業首席品牌顧問
如何用互聯網思維重構企業“產供銷”

  • 發布時間:2016-09-05    admin
  • 最近接到北京大學匯豐商學院關于企業如何搞好“產供銷”的一個課題邀請,坦率地說,我不太喜歡“產供銷”這個詞。在80年代,我們的企業都喜歡講產供銷一體化,當然在有什么賣什么的資源販賣時代,實現產供銷一體化當然是一個不錯的選擇,這個時候企業最大的成本是如何去爭取資源擴大生產,生產到位了后面的供和銷只要配套商資源就自然能實現循環,這個時候產當老大,供和銷當配角,有產自然能銷,企業要做的事情就是保證產的情況下,如何讓供和銷降低成本以提升整體績效。
    今天企業面臨還是“產”的問題嗎?現狀是剛好調了個順序,今天我們的企業“產”不是問題,“銷”成了問題。“產”和“供”變成了保證質量成本的環節,“銷”變成了一個增值環節,貌似龍頭從“產”變成了“銷”,變成了“銷產供”!
    但仔細分析一下,這個命題還是不對,當前也不是“銷產供”的問題,對企業而言,銷不是目的,產生價值才是目的,也就說無論“產供銷”,還是“銷產供”,都無法準確描述今天企業組織資源,實現市場增值的完整過程,所以我還是考慮用“價值鏈”這個詞來替代,也就說我們應該去深入探討的是如何用互聯網思維來重構企業“價值鏈”的問題。
    關于如何重構企業價值鏈,天策行在2004年服務中糧集團的時候就開始研究這個命題,當時比較流行的組織模式是“1+6”,即一個總經理配6個副總,分別負責財務、行政、研發、生產、營銷、采購,這也是典型的產供銷的構架模式。我們在和中糧集團的張小平老師分析后發現,這種組織模式存在嚴重問題,這種模式下每個人負責一攤,企業沒有增值概念,就導致企業績效設計就沒有增值導向,也就導致很多扯皮的事情沒法解決。
    在經過多次碰撞后,中糧團隊決定引入價值鏈的組織模式,從最終的增值目標入手,以終為始,來反推、劃分價值鏈環節,在這一思考下重新架構企業,形成了中糧集團內引以為豪的“三元管理模式”。
    今天談互聯網思維如何重構企業價值鏈的問題,那是不是說我們以前的價值鏈思維出了什么問題?
    按照我對今天國內大多數民營企業的觀察,不僅談不上用互聯網思維來重構企業價值鏈,甚至連價值鏈的理念都沒有,尤其是大宗生產企業,還停留在“產供銷”的時代,所以我想從兩個層次來談這個問題:
    一是如何引入價值鏈的理念,二是如何用互聯網思維重構企業價值鏈。
    我認為引入價值鏈核心有兩條:
    一是要有增值目標,以終為始地思考問題。
    比如中糧的專用面粉,一開始有增值目標嗎?沒有,康師傅、卡夫都爭著要專用面粉,利潤還不錯,覺得賺錢,就開足馬力干嘛,但干著干著康師傅突然告訴你,我們不要了,我們找到了更便宜的替代產品,中糧一下子就傻了,這么大的產能不要了怎么辦?這么多人怎么辦?這么多原料怎么辦?一開始欠下的課不得不重頭補上來,即我們這個企業的增值目標是什么?
    我們對國內企業分析發現,除了康師傅、卡夫之外,專用面粉這個需求還真不小,一個小餅房一天就能消耗出十袋八袋的,關鍵是他們原料不穩定,做出來成品不穩定,影響生意是個大問題,詳細分析過后,這個增值目標確定了——做國內最專業的專用面粉企業。
    有這個目標過后怎么讓客戶知道呢?那么多小散戶怎么把貨運過去?我們用加拿大小麥,成本那么貴能實現嗎?既然目標確定了,圍繞目標,我們反推回來,展開了產品的改造,渠道的改造和研發的改造。七八年過去了,今天引以為豪的是,去任意一個面包房或者糕點房問知不知道中糧鵬泰的3850或3250面粉,幾乎沒有人不知道,并且很少有人不說好用,但如果說到產品成本,在業內恐怕是最有競爭力的。
    二是要有增值路徑,習慣因為所以式的思考,建立內部客戶關系。
    確立最終的增值目標之后,就得反向來架構這個價值鏈條。拿大家一日三餐的饅頭來舉個例子,作為消費者,你是最終客戶,饅頭房要為你負責,面粉廠營銷人員負責給饅頭放提供蒸饅頭的面粉,營銷人員就得為饅頭房負責。那企業內部誰對營銷人員負責呢?我們就得一步一步捋出來,反推回來營銷之前是儲運,儲運之前是生產,生產之前是研發,研發之前是采購,前者都是后者的客戶,后者要對前者負責。
    這個路徑清晰了,增值環節就清晰了,大家的職責邊界也清晰了,企業內部就形成了逐個環節負責和協同的機制和理念。
    到這里該入正題講講如何用互聯網思維重構價值鏈的問題。
    雷軍去年提出了“互聯網思維”這個詞,并且用他的7字真經詮釋了互聯網思維,即“專注、極致、口碑、快”,雖然業界對此頗有微詞,但我依然認為這個詞是一場產業革命的征兆。
    說到互聯網重構傳統企業價值鏈,我們對去年王健林和馬云的那場豪賭估計還記憶猶新,1個億勿論輸贏,兩人的合作已經開始了,萬達影院已經進入支付寶錢包公眾服務平臺,并實現聲波取票。用戶只要關注支付寶錢包“萬達電影”公眾號,就可以在里面辦理在線選座、購票等服務,而且能夠用支付寶錢包聲波取票入場。
    我們不難發現,傳統企業的觸網之路大致經過了四個階段,首先是傳播層面的互聯網化,通過互聯網工具實現品牌展示、產品宣傳等功能,比如做百度推廣、視頻網站廣告合作等;其次是渠道層面的互聯網化,通過互聯網實現產品銷售,這個階段催生了大量的垂直電商平臺和第三方電商平臺;然后是供應鏈層面的互聯網化,通過C2B模式,消費者參與到產品設計和研發環節;最后是用互聯網思維重新架構企業,因此最高階最徹底的互聯網轉型,就是通過互聯網思維去重塑企業的整個價值鏈。實際上今天我們看到到小米、黃太吉都處在第三和第四階段之間,將互聯網由外而內的融入企業變革之中。
    基于傳統企業觸網4個階段的分析,互聯網思維重構企業價值鏈,主要體現在以下四個方面:
    一是市場與消費群重構
    今天幾乎所有的企業都面臨市場與消費群重構的問題,一是消費群的需求在變化。20年前是溫飽需求,誕生了以產量為需求的各種產業;逐漸在溫飽被滿足基礎上,誕生了質量、品質的需求,催生了一批大眾品牌;而今天,在質量和品質高度同質后,小眾、定制化的需求被迅速催生。
    二是消費方式在變化。在媒體壟斷時代,人們只有被動接受媒體傳播。而在互聯網時代,變成了消費主權時代,消費者有更多的可能選擇媒體和渠道,甚至在創造自媒體和渠道。
    舉一個市場和消費群重構的例子。說起方便面也許人么只聽過康師傅、統一,再多一點可能聽過白象和今麥郎,第五名估計大家都不知道了。但我要說的正是這個第五名——思圓。因為以前活動范圍和當年的娃哈哈一樣,主要在鄉村,在溫飽和品質時代,思圓方便面在鄉村獲得了迅速發展,做到了快20億的銷售額,而就是剛才說到的這一系列變化,思圓逐漸發現這個市場出現了天花板,有購買力的人都去城市打工了,沒有購買力的人消費量在減少,更要命的是康師傅還拿一些狙擊產品來給你建立門檻,受成本影響,價格是漲不得,退不得。
    我們分析發現,方便面市場的萎縮,不是說明方便面的需求真的就萎縮了,年輕人的需求依然存在,只是這些年國內品牌在康師傅劃定的道上比賽,大家都在跟康師傅比,比成本、比廣告、比終端精細化,于是就把自己比下去了。
    我們在介入這個項目后,重新界定了市場和消費群,策劃了黃帝雞湯這個戰略新品,根據新消費群特征重新組織了渠道和傳播,通過3個月地面活動的組織,獲得了預期的市場反饋。
    二是技術創新流程重構
    說到技術創新流程重構,我說一個大家都有切膚之痛的例子,你的企業一個新品研發周期是多久?半年?三個月?還是一個月?可能研發人員告訴你1個月夠短了,我告訴你,如果說一般時裝公司是半年的話,ZARA是15天;一般飲品公司是1個月的話,娃哈哈公司是1周。
    當然我想告訴你用互聯網思維重構企業技術創新流程不只是快的問題,二十需要改變一種研發理念,過去我們賣車,賣點是,換個部件就變了個型號,搞得消費者眼花繚亂,但你發現營養快線品牌沒變,小米的品牌沒變,就是在代數上升級了,消費者體驗上不一樣了,營養快線一個單品做200多億,小米一個單品做300多億,你告訴我是那種研發理念成功呢?
    三是商業經營模式重構
    在網絡上一直有個熱議的話題,就是騰訊干死了多少對手!QQ群與聊天室,微信與米聊等等,這個議題我估計會一直延續下去,因為在騰訊這個帝國里,任何創意都有可能被他快速復制應用并提升,而這得益于騰訊是最早用互聯網思維重構商業模式的企業,在這里,你賴以收費的技術都變成了免費,而人們可以通過支付很小的費用去獲得更多增值服務。
    四是產業鏈與產業邊界重構
    你告訴我小米是手機企業還是互聯網企業?黃太吉是餐飲企業還是互聯網企業?創新的例子不一而足,你會發現他們無一例外地在打破傳統的產業邊界,以消費者為起點重構產業鏈與產業邊界。
    在這里面我們傳統企業最容易犯的就是競爭對手盲目崇拜癥,比如空調行業崇拜格力,方便面行業崇拜康師傅,食用油行業崇拜金龍魚等,一崇拜競爭對手就容易拿自己的企業去和競爭對手對標,對標就只能跟著競爭對手的路子去投入資源,我們看到太多的企業花太多的時間和資源浪費在競爭對手身上,而忽略了真正為他們事業埋單的消費者。

    作者:天策行首席運營官董長德


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