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TCL轉型:是盲目跟風還是先進的頂層設計?

  • 發布時間:2016-09-05    admin

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    “TCL集團發布了互聯網轉型時代下全新的經營轉型戰略——“智能+互聯網”與“產品+服務”的“雙+”戰略。TCL集團董事長李東生闡述了此次轉型戰略的核心內涵。其中,最重要的是經營策略上的改變,TCL集團從過去經營產品為中心轉向以經營用戶為中心,并提出5年內要獲取1億家庭用戶和1億移動用戶的目標。”

    咋一看,是李東生眼紅如今小米、樂視創見的互聯網電視平臺,急切的想要進來分一杯羹,網絡上的投票也顯示出眾網友對TCL的轉型并不樂觀。覺得TCL雖然經歷過三次轉型,但這次的所面對的壓力不容小覷,比以往都大:TCL是傳統家電廠商,從未涉及到互聯網;樂視、小米等專業互聯網企業已經在智能網絡電視站住了腳,TCL進來只能是做“炮灰”;還有就是TCL自身壓力巨大,現有的產品沒特色、沒亮點沒優勢。

    如今傳統家電行業的確處于莫名的困境,國內市場萎縮,消費主體改變、利潤降低。而最新互聯網商品和大型代理工廠的出現的出現更是打破了“硬件需求”的堅冰,這對傳統家電行業的無疑是致命的。TCL本質上只是一個硬件制造商,盈利主要是靠“硬件貿易差”,而不像一些企業那樣重視創新研發;?TCL傳統的銷售渠道如返點、進場費等根本無法與現在的互聯網電商相競爭。

    從TCL的改革方案來看:?TCL從第三方電子支付,到互聯網金融小額貸款、再到O2O、電商、“內容”等,凡是當前比較火的互聯網概念,TCL幾乎無不涉及廣,攤子鋪得太大,有些病急亂投醫的感覺。而按李東生的規劃,TCL計劃在五年內成為智能電視、智能手機全球前三,積累1億家庭用戶和1億移動用戶,來自產品與服務的利潤貢獻各占50%。然而實際轉型至今還沒有一款拿的出手的互聯網產品,就更別說服務的建立了。

    那么TCL的轉型就真的是毫無意義的嗎?我們可以先看看TCL發布的2014年一季度業績報告,2014年一季度公司實現營業總收入211.5億元,同比增長14.6%;實現利潤總額10.9億元,同比增長61.2%;實現凈利潤9.3億元,同比增長93.1%。同時,TCL國際化運營能力顯著提升,一季度海外市場銷售收入達1252.9萬,同比增長69.1%。再一個就是TCL的華星光電業務。TCL一季度財報顯示,華星光電保持滿產滿銷,同比增加19.5%;銷售液晶面板和模組產品實現銷售收入42.7億元,同比增長26.9%,凈利潤3.7億元。我們還可以看看一些新聞標題:“TCL抖家底轉型:5億元打造O2O平臺”。

    可以說TCL的財務并沒有出現大的問題,在海外市場和模塊生產上,TCL的利潤仍然很可觀,對于企業轉型,我們可以借用房地產行業的一句名言:“窮人永遠都覺得買房不是時機,富人卻早早的坐等商機。”大多數企業往往等到出現大問題,在去找解決辦法,像TCL這樣,趁著口袋還有錢的時候去轉型,總比企業大量虧損后在轉型來的容易。而從TCL的種種決策來看,TCL正在打造他的頂層設計:
    先來看TCL之前的轉型:TCL是以電視、手機、電腦為主要業務。而電視是李東生的發家業務,是其保命的最后一張王牌,?06/07年TCL國際化遇阻,虧損嚴重,多位高層想退股,股票進入ST板塊。所以TCL所做的工作就是力保彩電業務。07年11月,TCL出售掉了PC業務。08年3月,TCL宣布2007年全年扭虧為盈,未經審計的凈利潤達3.8億元,結束長達兩年的虧損,成功保殼。而李東生這次轉型相比前四次,規模和聲勢都大了許多,就因為這次TCL還沒跌倒“谷底”,不需要丟車保帥,通過2014年第一季的財務報表,TCL的口袋還相對殷實,有著華星光電的支撐,這給了TCL第四次轉型增添了巨大的保障。

    其次,TCL并沒有“忘本”,?企業的戰略轉型不能看到新的市場就是放棄了原有的市場,TCL本身的運作機制仍然存在,而且目前硬件銷售和海外市場銷售所帶來巨大的利潤,足夠抵擋TCL轉型帶來的壓力,讓其在轉型的路上平穩前行。

    而李東生這次意識到的經營策略上的改變,從過去經營產品為中心轉向以經營用戶為中心,這種從后知后覺變成先知先覺更是TCL集團頂層設計的初期階段:對前瞻性的預判。一個企業如果只滿足于今天的顯性需求的話,那么其必定會忽略未來的隱性需求,TCL沒有繼續堅持對舊的產業支柱深化改革,是因為TCL意識到硬件在怎么改變,它還是硬件,其創造價值的方式只能是通過差價來獲取微博的利潤,所以而TCL通過智能+互聯網”與“產品+服務”的“雙+”戰略,TCL將觸角深入服務業,完全顛覆了傳統家電商的運營模式;TCL從單一業務轉向其他行業或領域,把自己的盤鋪的這么大,其短期目的應該不是為了大面積盈利,而是先與競爭者占領市場位置,逐漸找到新的業績增長點。然后多點發力,打造出一個全新的TCL商業模式,再者,而TCL同時將公司傳統的簡單多元化發展轉向為T型模式發展,讓其品牌產生輻射效應,這樣產品延伸就不用大做廣告也能被關注和接受(例如這次在百度的投票),從而提升新的業務量。

    再來看O2O。李東生曾在接受媒體采訪時表示,發展O2O,把門店和電商結合起來,可節省約6-7個點的費用率重構線上線下業務?,從而引領內容消費升級,締造粉絲效應。TCL這次明確走向市場的模型就是以O2O為主,TCL這個傳統家電制造商,其目前擁有近3億的用戶,而且原有的銷售渠道已經非常成熟,TCL現在開發O2O平臺,其線下環節對比其他競爭者而言,具有相當大的優勢,TCL現在只要專心做好線上的營銷平臺打造就足夠立足于O2O市場。而O2O平臺的關鍵在于線下的質量保證,TCL提出的“產品+服務”在這次轉型中如果成功,讓產品質量有了保證,TCL在O2O這個新的平臺肯定能領先競爭者。

    TCL的這次轉型,完全可以重塑TCL這個傳統家電硬件制造商的形象,給TCL這個打造出新的品牌定位和新的價值觀念。可以說,TCL的這次轉型的關鍵是在于李東生本人的轉型,其次才是TCL傳統生產、銷售模式向新的大互聯模式下的轉型:中國經濟已經騰飛了30年,不可能一直保持GDP高增長的態勢,未來經濟必定會放緩,從而迎來小眾時代,可以說這次轉型是必要的,TCL將自己從過去一個單獨硬件生產商轉變成一個將制作、銷售、運營一體化的互聯時代新商家,這其中的關鍵首先在于CEO自身轉型,從而帶動企業動戰略轉型,再帶動生產轉型,最后帶動企業文化的轉型。

    TCL這種規模的公司已經不能在單單依靠CEO的智慧了,而是要整個公司的管理團隊高度統一,所以如何讓TCL的員工能否能夠理解李東生的戰略也是TCL目前的主要任務;其次是公司要提前做5年甚至10年計劃,企業的這種計劃千萬不能把“想法”和“夢想”當成戰略,TCL提出的“5年內要獲取1億家庭用戶和1億移動用戶的目標”這種概念給人的感覺并不明確,細化市場、消費群體是企業做5年計劃中必不可少的任務;TCL目前應該意識到支撐企業戰略改革的基礎是舊產品和市場仍然有豐厚的利潤,所以千萬不能因為新市場的發展而降低了舊產品的質量標準、冷落老顧客和忽視了舊市場的繼續開發;最為關鍵的還是TCL戰略轉型的新產品,作為頂層設計下戰略轉變,競爭對手的管理模式可以借鑒、復制,但產品一定要有自我創新,如果只是繼續生產出同質化的產品,做再多的頂層設計分析也是徒勞無功的。只有產品的創新,才有可能幫助TCL實現鳳凰涅槃。在保證舊市場良性運作的情況下,TCL還有一定的時間,與其馬馬虎虎打造出低質量、低性能的產品,不如專下心來研發出更有競爭力的自主產品。
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