天策行
企業大腦+事業合伙人
大健康產業首席品牌顧問
商業模式創新是連鎖企業成功的關鍵

  • 發布時間:2016-09-02    admin
  •   管理學大師彼得?德魯克說:“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。”
      沃爾瑪靠什么成功?
      戴爾的真正核心競爭力是什么?
      蘇寧、國美真正的贏利來自哪里?
      究竟是什么讓麥當勞賺得盆滿缽滿?
      ……
      沃爾瑪的成功、戴爾的迅速崛起、蘇寧、國美的快速發展……我們看到這些企業的成功與其品牌戰略的制定和實施有著密不可分的關系,但同時我們沒有看到隱藏在他們背后的另外一只手——商業模式。你真的相信蘇寧、國美的高贏利來自他們店內那些利潤微薄的電器嗎?我們看到的往往是事物的表面,一個企業要想成功,品牌、商業模式都必不可少。
      天策行品牌顧問認為:只有創新商業模式,顛覆傳統,才能突出重圍,異軍突起。商業模式的競爭,是連鎖企業的競爭的最高形態;只有那些創新了商業模式的連鎖企業,才能在當今同質化競爭、供過于求的時代獲得生存的空間,才可能發展壯大。
      那么,什么是商業模式?商業模式競爭是最高層次的競爭是什么?連鎖企業的商業模式具備什么特征?商業模式創新為什么是連鎖企業成功的關鍵?
      什么是商業模式?
      名不見經傳的西班牙服裝品牌ZARA以獨特的商業模式創新在世界服裝業異軍突起,數年時間成為國內第一、世界第三的服裝零售商,其有效利潤率屬全球同行業最高。LVMH時尚總監稱其為“全球最有創意也最有破壞力的零售商家”,哈佛商學院則授予其“歐洲最具研究價值的品牌”稱號。ZARA成功的根本原因在于其深刻洞察行業本質特征基礎上的商業模式創新。
      這個企業的本質特征說白了就是一個“快”字,快速設計、快速生產、快速銷售、快速更新,尤其是女性服裝流行速度更快。女性消費者未被滿足的需求,深層次的需求是“獨占心理”,希望自己的衣服是世界上唯一的、獨有的。女演員出席活動視“撞衫”為重大事故。但不是所有的女性消費者都可以擁有專屬設計師為自己量身定做的。所以,對一般的女性消費者只能是退而求其次,即款多量少。
      ZARA的模式便簡單而清晰地呈現出來—速度經營:強調快速設計、快速生產、快速銷售、快速更新,以最快的速度響應市場。ZARA創造的“速度”奇跡令人驚嘆:每年推出一萬余款新裝,從產品設計到成品上架最長3周時間,始終保持每周更換款式2次、每種款式上架不超過3周的運營規律。“速度經營”結果是:ZARA的銷售額和凈利潤以每年20%的幅度保持增長。
      ZARA的經驗告訴我們:只要企業深刻地洞察了行業的本質特征,把消費者深層的需求抓住,敢于挑戰和突破傳統邏輯和“正統”觀念,進行思維創新,發展自然水到渠成。
      由此可知,商業模式就是為實現客戶價值最大化,從為客戶創造價值的角度進行戰略定位,發現可滿足客戶需求的價值后,把能使企業運行的內外各要素整合起來,形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統,并通過提供產品和服務使系統持續達成贏利目標的整體解決方案。
      連鎖企業為什么要創新商業模式?
      目前,各個行業分工越來越專業,細分程度越來越深,帶來的產品的同質化、品牌同質化、渠道同質化、廣告同質化、執行同質化等,企業很難再某一項上脫穎而出。由此導致的結果就是企業競爭蔓延到更高層面——是商業模式。
      誰的商業模式成功,誰將是最終的勝利者!
      商業模式創新發展的方向
      麥當勞的商業模式別人無法模仿,微軟的商業模式別人無法模仿,海爾的商業模式別人也無法模仿。對于成功企業的商業模式,我們往往看到的只是商業模式的外在表現形式,而非全部特征。一個成功的商業模式是由一系列價值創造的環節和要素構成,是企業利用自身資源,整合一系列管理理念和方法,從而形成的自己的一套管理方法和解決方案,是一個系統的企業價值的再創造過程。
      商業模式的創新貫穿在企業經營整個過程中,貫穿于企業資源整合、研發、制造、營銷、流通、售后等各個環節、所有商業元素的組合之中。每個環節和元素的創新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業模式。比如真功夫餐飲連鎖商業模式的成功就以“蒸式”產品的創新和堅持為起點,小肥羊餐飲連鎖商業模式的持續成功則有賴于其“垂直一體化”的全產業鏈整合……
      50年代商業模式創新的代表是麥當勞和豐田汽車,60年代是沃爾瑪,70年代是聯邦快遞,80年代是英特爾和戴爾,90年代則是西南航空、亞馬遜和星巴克
      凡是成功的企業都必有不同凡響的商業模式,不同的商業模式決定了企業不同的贏利模式。每一次商業模式的革新都能給企業帶來競爭優勢,使企業成為行業龍頭。
      我們認為成功的商業模式需要具備三個特征:
      一、成功的商業模式要能提供獨特價值:可以向客戶提供額外的價值,要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益,或者用同樣的價格獲得更多的利益。例如,美國的大型連鎖家用器具商場Home Depot,就是將低價格、齊全的品種以及只有在高價專業商店才能得到的專業咨詢服務結合起來,作為企業的商業模式。
      二、商業模式是難以模仿的:比如,直銷模式(僅憑“直銷”一點,還不能稱其為一個商業模式),人人都知道其如何運作,也都知道戴爾(Dell)公司是此中翹楚,而且每個商家只要它愿意,都可以模仿戴爾的做法,但能不能取得與戴爾相同的業績,完全是另外一回事。這就說明了好的商業模式是很難被人模仿的。
      三、成功的商業模式是腳踏實地的:腳踏實地就是實事求是,就是把商業模式建立在對客戶需求的準確理解和把握上。現實中的很多企業,不管是傳統企業還是新型企業,對于自己的錢從何處賺來,為什么客戶看中自己企業的產品和服務,都不甚了解。這樣不切實際的“商業模式”,在互聯網狂熱的時候,簡直數不勝數。
      連鎖企業的商業模式創新之道
      餐飲行業的真功夫、小肥羊、汽車租賃行業的神州、酒店業的如家、漢庭等,他們在各自的領域中都取得了成功,成為了行業領袖。在他們成功的背后,都有著一個共同點,那就是商業模式的創新才是他們快速做大做強的根本原因!
      具體而言:
      1、客戶價值的準確定位
      要實現客戶價值,必須、一定要搞清楚如下幾個問題:
      ü?????? 誰是我的客戶
      ü?????? 誰應該是我的客戶
      ü?????? 客戶的偏好如何變化
      ü?????? 怎樣才能為客戶增加價值
      ü?????? 如何讓客戶首先選擇我
      也就是說選擇合適的顧客,并設定即將為他們提供的價值是什么。凡是成功的公司都是幫助客戶解決了某些問題,使客戶獲得了某種利益。
      比如海底撈,其產品的特色是其一個特點,同時也是極易模仿,市場上很多火鍋店打出同樣的概念,然后消費真對海底撈還是趨之如騖,究其原因:顧客在海底撈能真正找到“上帝的感覺”。
      等待,原本是一個痛苦的過程,海底撈卻把這變成了一種愉悅:手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息,一邊接過免費的水果、飲料、零食;如果是一大幫朋友在等待,服務員還會主動送上撲克牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發時間;或者趁等位的時間到餐廳上網區瀏覽網頁;還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。待客人坐定點餐的時候,圍裙、熱毛巾已經一一奉送到眼前了。服務員還會細心地為長發的女士遞上皮筋和發夾,以免頭發垂落到食物里;戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布,以免熱氣模糊鏡片;服務員看到你把手機放在臺面上,會不聲不響地拿來小塑料袋裝好,以防油膩……
      這就是海底撈的粉絲們所享受的“花便宜的錢買到星級服務”的全過程。毫無疑問,這樣貼身又貼心的“超級服務”,經常會讓人流連忘返,一次又一次不自覺地走向這家餐廳。
      2、商業模式的贏利模式設定
      如何獲得利潤,其實就是贏利模式的設計問題。利潤可以通過不同的途徑實現,只有實現高額利潤的途徑才能被稱為贏利模式。
      在許多情形下,一家企業可以采用兩種或三種贏利模式。例如,迪斯尼同時采取了“賣座大片模式+利潤乘數模式”。可口可樂采取了“多種成分系統模式+品牌模式+相對市場份額模式”。
      好的優秀的盈利模式,就是盡可能地吸引更多的未來的現金流入。比如,眾多連鎖企業推出的儲值消費卡,就具有“提前拿到客戶消費資金”的作用;而一些零售連鎖企業也通過“月結”、“批結”、“鋪底”等結款方式和付款賬期的設定,成功推后了資金付出時間,打造出了良好的現金流。
      所以,在設計商業模式時,要綜合考慮怎樣才能使投入最少,以及如何獲得更多的利潤,甚至是未來的現金流;而且,要控制現金流的結構。
      3、企業對核心資源的掌控能力
      為了保證利潤增長,企業在進行商業模式設計的時候,必須同時尋求和建立自己的戰略控制手段,即掌控關鍵資源和能力。
      案例:美特斯邦威“空手道”
      這個企業在幾年前也就是個小企業,有自己的生產車間,也有自己的終端店,典型的前店后廠模式,看到哪個產品好銷就跟進生產。這種模式的企業在中國有上萬家,大家都在同質化競爭著,誰也難以做大。
      休閑服的銷售對象主要是時髦的青年男女,他們的消費偏好是流行、時尚。美特斯邦威發現在原有的產業鏈中針對這樣的消費偏好,對應的關鍵環節不是原料、生產、分銷、終端,而是設計。也就是說能不能把握流行趨勢,提前設計出流行的服裝,以引爆流行,制造時尚,讓消費者趨之若騖購買,設計環節是關鍵環節。而阻隔模仿者,讓產品賣得好賣得快的關鍵由是品牌。
      經過分析以后,美特斯邦威砍掉了生產車間,賣掉了終端店,利用有限的資金,花重金從法國,意大利,香港請設計師,同時專注于品牌建設。
      美特斯邦威不生產一件成衣,產品全部由全國的200多家OEM服裝廠代工生產,銷售則通過分散在全國的2000多家加盟店來完成。2006年,美特斯邦威的銷售額突破30億,2007年達到40億,2008年8月28日成功在深圳交易所上市。現在,美特斯邦威位居中國市場本土和國際休閑服裝品牌之首,并且創辦了目前規模最大的民資服飾博物館。
      美特斯邦威的成功,是對上游,利用社會閑散資源進行虛擬化的生產,這樣不但降低了資金占用成本,而且也實現了社會資源的有效利用;對下游終端,通過特許加盟形式,降低了自建終端成本,降低了風險,實現持續不斷的贏利。
      美特斯邦威盈利模式是通過把握關鍵環節、重新組織產業價值鏈來實現的。
      4、構建標準化、可復制的營運模式
      只有標準化的、可復制的營運模式,才能支撐連鎖企業的發展。連鎖企業營運模式的構建應遵循“三化”的基本原則:標準化、簡單化、專業化。缺哪一個,連鎖營運系統都難以成形。
      連鎖企業的營運模式的設定要緊緊圍繞價值定位而展開,不同的目標人群,不同的價值定位,會導致企業資源的不同配置和企業營運模式的不同。
      比如,屈臣氏個人用品店的目標市場是“18~45歲的都市時尚一族”,于是其貨品配置就圍繞著都市時尚一族的需求進行,包括化妝品和護膚品、時尚飾物、保健品和藥品、休閑食品及禮品等四大類40多個細分品種,均為一些獨特、具創意、有趣的、高品質的產品,這些產品在其它超市和商場難以尋到;屈臣氏的貨品陳列也以“發現式陳列”為主,營造出了一個有趣的、令人興奮的時尚購物環境,迎合了其目標消費者的心理需求。目前,屈臣氏已在中國100多個城市擁
      連鎖經營標準化,主要表現在商品服務的標準化和企業整體形象的標準化,而它的前提是單店標準化、可復制。比如,中式餐飲連鎖最大的障礙就是難以標準化復制,因為任何一個廚師的心情甚至都能導致其菜品質量的不一致。
      而“小肥羊”就基本上做到了標準化:
      小肥羊的成功正是因為其開辟了我國“中餐標準化”的道路。這體現在如下三方面的管理:
      店面形象的管理:小肥羊所有的店面都是簡單休閑統一的裝修風格,營造出溫馨的家的感覺。
      商品供應鏈的管理:廚師不同,做出來的菜品味道就不同;即使同一位廚師做同一道菜品,做出來的口味也是不一樣的。小肥羊的做法就是把所需的主要原料由總部統一配給,盡量爭取所有的配菜工作在中央廚房完成, “小肥羊要保證做到在全國各地吃到的都是一個口味”。
      營運系統管理:在上游圍繞農戶,從羊的飼養、蔬菜的種植等建立更為精準的監控體系、服務體系;在中游的火鍋核心產業,小肥羊在產品創新上做足文章,豐富火鍋的涮品、底料等;在下游,小肥羊通過餐館終端,不斷延伸到二三線城市,把底料、醬菜以及一些禮品裝產品提供給消費者,保證每個店提供的產品和服務都是優質的。
      標準化、可復制的營運系統是商業模式的“落地”,是商業模式的實現之道!
      商業模式創新是中國連鎖企業發展之道
      好的商業模式可以幫助企業快速做大做強,好的商業模式可以造就強大的企業。我國連鎖企業的發展,不能再走過去那種低層級競爭的道路了,只有依靠商業模式的創新和轉型,對企業戰略進行創造性設計,才可能在這個激烈競爭、高度同質化的時代占據一席之地,實現生存和發展!
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